TECNICO EMERGENCIA SANITARIAS

Rocío lleva años prestando servicios como voluntaria en Protección Civil en una población cercana a la suya. En el pueblo donde vive, Hornachos- Badajoz, además de ella hay varias personas interesadas en colaborar de forma voluntaria y altruista con la Protección Civil.

Por tal motivo el Alcalde del pueblo, ha decido constituir una Agrupación de Voluntarios de Protección Civil Municipal con el objetivo de crear una organización que en la parte que corresponda al Ayuntamiento, pueda hacer frente a las situaciones de grave riesgo, catástrofe ó calamidad pública.

Esta decisión ha sido plasmada en el Reglamento de la Agrupación Local de voluntarios de Protección Civil de Hornachos. La agrupación depende directamente del Alcalde del pueblo, quien ha nombrado una jefa con el fin de dirigirla: Merche Galán.

Merche, como Jefa de la Agrupación será la encargada de organizarla, ponerla en funcionamiento y dirigirla, por lo que le espera una ardua tarea.

Rocío llama a Alejandra, de la que se ha hecho muy amiga desde que han empezado el Ciclo:

- Rocío: Hola Alejandra, ¿qué tal cómo lo llevas? ¿Ya has empezado ha echarle un ojo a FOL?

- Alejandra: Si, ahora ando con la Unidad de Trabajo 2, la de los equipos de trabajo, está bien, ya sabes estas cosas de trabajar en equipo están ahora de moda, aunque a mi me gusta más trabajar individualmente. ¿Y tú?

- Rocío: Yo aún no la he empezado, estoy muy liada, pues resulta que en mi pueblo hemos constituido una Agrupación de Protección Civil y andamos todos un poco de cabeza, espero buscar un huequecillo para ponerme, entre eso y las clases de música…

- Alejandra: ¿Crear una agrupación de protección civil? ¡Que interesante! A mí me encantaría colaborar en ese tipo de proyectos, pero casi no tengo tiempo. ¿Y qué tal es la gente que se “ha apuntado”?

- Rocío: Pues no te puedo decir, somos un total de 20 personas, a algunas las conozco del pueblo y son majas, pero no sé… no tengo claro que vaya a funcionar bien, veo demasiada diversidad y algunas personas no tienen muy claro lo que implica la protección civil… Se ha nombrado una jefa de la Agrupación que parece muy maja y tiene un montón de experiencia en este ámbito, ya veremos cómo lo organiza todo, porque de ello dependerá que funcionemos bien.

- Alejandra: ¡Que curioso! De todo eso trata la unidad 2, de creación de equipos de trabajo, comunicación en los equipos, resolución de conflictos,…Ya sabes, esas “chorradas” que no son nada importantes.

- Rocío: ¿Qué no son importantes? En el sector de las emergencias de chorradas nada, muy al contrario, es vital, ten en cuenta que cuando nos encontremos ante una emergencia o una catástrofe, la situación suele ser muy tensa y en ocasiones con un alto impacto emocional, no saber trabajar en equipo, no tener claros los cometidos o una mala coordinación entre los diferentes servicios, puede tener consecuencias nefastas, no olvidemos que trabajamos con vidas humanas.

- Alejandra: La verdad es que no me había parado a pensarlo, pero visto así sí que es importante. Trataré de estudiarla con mucha atención.

¿Crees que realmente trabajar en equipo tiene la importancia que dice Rocío? Veámoslo.

1.- La Utilidad del Trabajo en Equipo.

El trabajo del Técnico en Emergencias Sanitarias se desarrolla en un entorno que requiere trabajar con precisión y rapidez a todos los equipos de emergencia, siendo imprescindible una buena coordinación y como no saber trabajar en equipo.

En esta Unidad vamos a tratar de que tomes conciencia de su importancia, así como que adquieras las habilidades necesarias para ello. Los contenidos que estudiarás aquí los verás bajo otro prisma en algún otro módulo. Nosotros nos centraremos en la perspectiva laboral. ¿Estás preparado? Vamos allá…

Todos nosotros somos el producto final de interacciones sociales y vivencias de grupo. Para poder nacer dependemos de la relación de dos personas y una vez que estamos fuera del vientre materno necesitamos los procesos de socialización para llegar a desarrollarnos. Estamos tan inmersos en esta realidad grupal que no le damos importancia. Si nos paráramos a pensar las actividades que hacemos todos los días, nos daríamos cuenta que la gran mayoría, si no la totalidad de nuestras tareas, son interacciones en grupo y lo que es más grave, causar serios perjuicios a las personas que estamos socorriendo.

Trabajar en equipo no es la mera suma de las aportaciones individuales. Dos más dos no son necesariamente cuatro. Si se conectan bien las diversas interacciones o sinergias de todos los miembros el resultado final será muy enriquecedor. Si hay rechazo y bloqueo, esas fuerzas pueden volverse contra todos y anular el proyecto del grupo. De ahí que trabajar en equipo no sea sólo un estar juntos y que cada uno haga lo suyo.

Trabajar en equipo consiste en asumir un conjunto de valores, fomentar un espíritu entre las personas que lo constituyen, afianzar la confianza, la comunicación, la sinceridad, planificar y realizar conjuntamente las tareas y por último solucionar los conflictos como una oportunidad de enriquecimiento mutuo que conlleva una actitud de aprendizaje permanente.

Para saber más

Las situaciones de emergencia y el trato directo con personas exigen que el Técnico en Emergencias Sanitarias posea un alto nivel de control emocional, paciencia y tranquilidad. Debe ser una persona con rapidez a la hora de tomar decisiones, así como empática, ágil, con capacidad de trabajo en equipo, que se sepa adaptar al cambio. Sus valores son el respeto, la coordinación, la colaboración la implicación el compromiso con la sociedad. ¿Te parece difícil encontrar personas así? Pues después de ver este vídeo del Servicio 061 de Cantabria, pensarás lo bonita que puede llegar a ser tu profesión.

Autoevaluación

Según el vídeoanterior, “Ambulancias y servicio de urgencias: Valores”, el Técnico en Emergencias deberá ser una persona:

	Con valores, que sepa trabajar en equipo, con agilidad.
	CorrectoIncorrecto!
	Respetuosa, comprometida con la sociedad, dispuesta a adaptarse al cambio.
	CorrectoIncorrecto!
	Implicada, participativa, colaboradora, en continua formación.
	CorrectoIncorrecto!
	Todas las respuestas anteriores son ciertas.
	CorrectoIncorrecto!

En la práctica las personas que trabajan en el ámbito de las emergencias son personas con valores, que saben trabajar en equipo, ágiles para solventar obstáculos, conscientes de la importancia de la coordinación, por tal motivo saben exactamente cuál es su cometido y no se extralimitan en el de los demás compañeros y compañeras, respetuosas, comprometidas con la sociedad, dispuestas a adaptarse a los cambios, implicadas, participativas, colaboradoras y en constante formación para mejorar sus servicios.

Debes conocer

La esencia del trabajo en equipo se encuentra en la naturaleza misma. Un ejemplo de ello son los gansos Los gansos, al volar perfectamente coordinados en forma de V, ahorran hasta un 71% de la energía que consumirían si batieran sus alas de forma aislada y desorganizada. Cuando el pájaro de adelante se cansa, pasa al fondo de la formación, y eso le posibilita ir recomponiendo fuerzas. Eso es sinergia. Eso es trabajo en equipo. Nuestra condición de seres humanos interdependientes, nos obliga a desarrollar esta capacidad, que es el cimiento sobre el cual se construyen proyectos colectivos, tan necesarios por estos días.

1.1.- Trabajo en Grupo y trabajo en Equipo.

La distinción entre grupo y equipo no es fácil de precisar, se puede decir que todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo.

Un equipo de trabajo es un grupo pequeño de sujetos que mantienen un contacto permanente y realizan una acción coordinada. Los grupos pueden convertirse en equipos siempre que todos los miembros trabajen en la consecución de un objetivo común, es decir, siempre que los integrantes del grupo aúnen sus esfuerzos y habilidades hacia la consecución de unos objetivos compartidos y no actúen como individuos aislados.

El equipo de trabajo genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma total de las contribuciones individuales. En las siguientes figuras se presentan las diferencias entre los grupos y los equipos de trabajo (Robbins, 1996, 348). Para obtener la meta, los grupos tan sólo comparten información mientras que los equipos la procesan conjuntamente; la sinergia en los equipos es positiva mientras que en los grupos es, en el mejor de los casos, neutra; la responsabilidad en los miembros del equipo es al mismo tiempo individual y colectiva mientras que en los grupos es tan sólo individual; finalmente, las habilidades de los miembros del equipo son complementarias mientras que en los grupos son aleatorias.

En resumen

Etrabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto que va más allá de la suma de aportaciones individuales. El funcionamiento de un equipo de trabajo se basa en las “5 c”:

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal, no buscando destacar entre sus compañeros y confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.

El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes el equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorización a los estamentos superiores.

Para saber más

A continuación te mostramos un claro ejemplo de trabajo en equipo. En él podrás apreciar las denominadas “5c” en el sector de las emergencias sanitarias.

Resumen textual alternativo

1.2.- Ventajas e Inconvenientes del Trabajo en Equipo.

En los últimos años las empresas demandan un perfil de profesional con capacidad de trabajo en equipo y de aprender, pero ello no quiere decir que todas las actividades se deban realizar en equipo, pues no todas las actividades justifican la formación de un equipo de trabajo.

Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual que al trabajo en equipo. Son trabajos donde el profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario dividir el trabajo en distintos cometidos y asignarlos a un equipo de especialistas.

Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que exige mucho esfuerzo, por ello debe haber una razón que lo justifique, y tal razón es que la actividad a realizar a de revestir cierta complejidad. No vale recurrir al equipo de trabajo simplemente porque es la moda del momento en técnicas de dirección de empresas.

Por el contrario, tampoco se puede renunciar a formar un equipo de trabajo simplemente porque nunca se ha trabajado de esa manera, porque históricamente ha predominado el trabajo individual y la organización ha ido bien. Siempre hay una primera vez y no hay por qué renunciar a nuevos sistemas de trabajo. En el fondo, se trata de utilizar la forma de acción que nos permita conseguir objetivos con la máxima “eficacia” y “eficiencia”.

Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo

Ventajas

Inconvenientes

Más productividad: El resultado es mejor al haber más variedad de competencias e información.
Se aprende más rápidamente
El equipo ofrece una visión más hetereogénea y amplia.
Atmósfera más estimulante y creativa
Se desarrollan habilidades como negociar, tomar decisiones conjuntamente, resolver conflictos…
Mayor compromiso: Los individuos se sienten más implicados con los objetivos cuando ellos han participado en su establecimiento.
El equipo actúa como fuente de motivación interpersonal y satisfacción
Los miembros que han participado en el proceso aceptan y apoyan las soluciones.
Comunicación más eficaz.

Puede reducir el esfuerzo individual
El trabajo es más lento ya que supone ponerse de acuerdo varias personas
Efecto presión a la conformidad: se evita decir lo que se piensa por miedo a ser rechazado por el grupo
Aparecen conflictos como consecuencia de las distintas personalidades y la carga de trabajo (unos hacen más que otros)
Si la comunicación no es buena pueden surgir rumores, malentendidos…
No se cumplirán los objetivos si hay una mala coordinación y no se han establecido normas de funcionamiento.

Autoevaluación

¿Cuál de las siguientes afirmaciones no es una ventaja del trabajo en equipo?

	Los miembros están más motivados.
	Se trabaja más rápidamente.
	Mayor productividad.
	Se aprende en interacción.

Incorrecto.

Trabajar en equipo no es más rápido sino más lento porque supone poner de acuerdo a varias personas.

No es correcto.

No es la opción correcta.

2.- Formación de los equipos de trabajo.

Caso práctico

Merche, la jefa de la Agrupación, tiene 35 años y gran experiencia en la coordinación de situaciones de emergencias.

Desde los 17 años comenzó a colaborar como voluntaria en protección civil, desarrollando una gran vocación de servicio hacia los demás, lo que le llevó a estudiar Medicina. Ha prestado sus servicios como cooperante internacional en Myanmar, Bosnia, en la catástrofe del sutnami en Asia…

Los dos últimos años ha trabajado como médica de una UVI móvil, así que conoce muy bien lo importante que es una buena coordinación así como cuál debe ser el procedimiento de actuación ante una emergencia o catástrofe.

Así pues, Merche, considera que además de saber actuar adecuadamente en una primera intervención, es necesario de cara a mejorar las competencias de los equipos en situaciones de emergencia que todos los integrantes de la agrupación y en especial los mandos de coordinación, desarrollen conocimientos y habilidades en comunicación, en gestión de conflictos, en toma de decisiones y solución de problemas…

Por ello, está analizando diversas cuestiones: la primera de ellas es: ¿cómo crear los equipos de trabajo teniendo en cuenta que se tratan de personas con distintas edades, con formación diferente y en muchos de los casos sin experiencia previa en el ámbito sanitario?

¿Cómo debe hacerlo? ¿Qué pasos debe seguir? ¿Hace la presentación sobre la organización de los equipos y el procedimiento de actuación ella sola o es mejor que lo haga con el Alcalde y el Concejal de protección Civil para revestirla de autoridad formal? Por otro lado también ha buscado información sobre las etapas por las que pasan los equipos de trabajo. Quiere estar preparada para ello y de esta forma saber dirigirlos en la dirección adecuada.

Después de darle muchas vueltas a la cabeza, éste es el documento que ha creado para tal fin.

2.1.- Proceso de creación de un equipo de trabajo.

La creación de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por diferentes fases:

En primer lugar, como se ha explicado anteriormente, su existencia debe estar justificada. Sólo se deben formar equipos cuando haya razones de peso, si no será una pérdida de tiempo y de esfuerzo.
En segundo lugar, y una vez que se constatado la necesidad de su existencia será necesario definir con claridad cuales van a ser sus cometidos y cuales los objetivos que deberá alcanzar.
Posteriormente habrá que determinar su posición dentro de la organización: de quién va a depender, cuáles van a ser sus relaciones con el resto de las áreas.
A continuación se seleccionará a sus miembros. En función de la tarea asignada hay que buscar a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las distintas facetas del trabajo encomendado, así como determinar el número de miembros para que su funcionamiento sea eficaz.
- Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando individualistas. Es preferible además que tengan personalidades diferentes ya que ello enriquece al equipo: unos más extrovertidos que otros; unos apasionados y otros reflexivos; unos generalistas y otros más detallistas, etc.
- Aunque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestión del equipo, lo que sí es cierto es que contribuye a su enriquecimiento (cada persona aporta unas cualidades diferentes).
- Entre los miembros seleccionados se nombrará un jefe del equipo en base a su mayor experiencia, a su visión más completa del trabajo asignado, a su capacidad de conducir grupos, etc.
Tras ello, es necesario que la dirección convoque una reunión con todos los miembros del equipo. Con esta reunión se pretenderá presentar a cada uno de los miembros así como a la persona que se ha decidido que ostente la jefatura. Se explicará cual ha sido el motivo/justificación que ha generado la creación del equipo y por último se comunicará con claridad el proyecto asignado, el plazo previsto de ejecución si lo hubiera, los objetivos a alcanzar, cómo se les va a evaluar y como puede afectar a la remuneración de sus miembros.
Una vez que la dirección ha realizado la presentación formal y tras marcharse los miembros de la directiva, la reunión continuará de la mano del jefe del equipo. Este, les informará de cómo se van a organizar, cual va a ser el cometido de cada uno, sus áreas de responsabilidad, con qué nivel de autonomía van a funcionar, etc. Se fomentará, que antes de empezar a trabajar sus miembros se vayan conociendo y que comience a establecerse una relación personal entre ellos.
- No se trata de que tengan que ser íntimos amigos pero al menos que se conozcan, que tengan confianza, que exista una relación cordial. Es conveniente fomentar el espíritu de equipo, sentirse orgulloso de pertenecer al mismo. No se debe fomentar un sentimiento de división entre “nosotros” (los miembros del equipo) y “ellos” (el resto de la organización), pero sí un sentimiento de unidad, de cohesión.
- El equipo no puede funcionar de espalda a la organización como una unidad atípica, extraña. Muy al contrario, debe estar plenamente integrada en la misma. Para ello resulta muy interesante las actividades extralaborales: comidas informales, actividades de ocio (excursiones, equipos deportivos, etc.).

Autoevaluación

En relación con la creación de los equipos de trabajo:

	Surgen sin planificación alguna, se crean con los amigos y no es necesario que nadie los dirija.
	Es necesario planificarlos y establecer unos objetivos acordes con los de la empresa/ organización.
	Es importante que su creación cuente con el apoyo de la dirección, los miembros deben tener capacidad de trabajar individualmente.
	Ninguna de las anteriores es cierta.

Incorrecto.

La creación de un equipo de trabajo debe contar con el apoyo de la dirección de la empresa u organización, es un proceso que debe ser planificado siguiendo una serie de fases.

No es correcto.

No es la opción correcta.

2.2.- Etapas por las que atraviesa un equipo de trabajo.

Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar eficazmente. Normalmente los equipos irán pasando por diversas etapas:

Inicio / Orientación: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha encomendado; se conocen poco pero las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos.
Primeras dificultades / Conflicto: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que origina tensión y roces entre sus miembros; las diferencias de carácter y personalidad asoman.
Acoplamiento / Estructura: los miembros son conscientes de que están obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.
Madurez / Trabajo: el equipo está acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos débiles de sus compañeros y evitan herir sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva.
Agotamiento: buena parte del proyecto ya está realizado, quedan flecos menores y los miembros del equipo comienzan a perder ilusión en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrando el proyecto e ir liquidando el equipo. Quedando únicamente aquellas personas necesarias para rematar el trabajo.

Autoevaluación

¿En qué fase se encuentra un equipo en el que predomina el optimismo y ningún miembro se atreve a decir lo que realmente piensa para no crear tensiones ni conflictos?

	Estructura.
	Trabajo.
	Orientación.
	Conflicto.

Incorrecto.

No es correcto.

Fase de orientación. Al principio todos están ilusionados e intentan que las relaciones sean cordiales, sin tensión.

No es la opción correcta.

3.- La Eficacia en los Equipos de Trabajo.

Caso práctico

Merche se ha reunido con el Alcalde del pueblo y con el Concejal de Protección Civil (en el caso que nos ocupa al no ser una empresa sino un municipio serán ellos quienes ostenten la condición de “Dirección o Directores”) y les ha explicado cuál es su idea de organización para conseguir buenos resultados y un buen ambiente de trabajo. Por otro lado, también ha definido los objetivos y las relaciones que mantendrá con las Concejalías del Ayuntamiento.

Será ella quien como Jefa de la Agrupación la dirigirá. No obstante y siguiendo el planning que ha realizado sobre la Formación de Equipos de trabajo, aún tiene algunos aspectos que analizar antes de convocar la reunión en la que el Alcalde explicará al equipo el funcionamiento.

La Agrupación consta de un total de 20 miembros y cada uno con distinta edad, formación…

¿Cómo organizar el trabajo con el objetivo de conseguir equipos eficaces? ¿20 personas no son demasiadas? Merche no para de darle vueltas a este asunto…

Veamos algunas cuestiones para que el funcionamiento del equipo de trabajo que quiere crear sea eficaz y ayudarla a decidir…

3.1.- Aspectos para conseguir equipos de trabajo eficaces.

Merche, la nueva jefa, pretende que los equipos sean eficaces, es decir, pretende que alcancen los objetivos propuestos y para ello debe analizar una serie de aspectos que van a influir en que finalmente el equipo alcance la ansiada eficacia. Estos aspectos son:

La personalidad de los individuos.
Tamaño y estructura.
Dirección y toma de decisiones.
Cultura de la empresa.
Objetivos de la organización.
Otros factores que influyen en la eficacia de un equipo de emergencias sanitarias.

3.1.1.- La Personalidad de los Individuos.

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes características:

Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo, saber adaptarse a los cambios.
Ser leales consigo mismo y con los demás. Tener confianza en las habilidades propias y de los demás.
Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.
Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.
Saber comunicarse y tener empatía.

Además de lo anterior, resulta imprescindible conocerse a uno mismo, saber valorar los puntos fuertes y débiles (algo que ya viste e hiciste en la primera Unidad sobre Autoorientación) y usar este conocimiento en beneficio propio, pero sobre todo es necesario ser consciente de la dinámica del grupo y de las emociones, sentimientos y habilidades de los demás miembros del equipo para que el proceso de colaboración dé los frutos esperados. Asimismo, no se deben olvidar las capacidades más “nuevas”, relacionadas con la necesaria habilidad en el uso de las TIC.

Para saber más

En el Área de material Complementario puedes encontar el documento “Habilidades Necesarias para Trabajar en Equipo” y que están relacionadas con el Área de Ser, Saber, Hacer, Convivir y TICS.

Debes conocer

¿Sabes trabajar en Equipo? Para determinar si estás capacitado para trabajar en equipo, te proponemos realizar alguno de los siguientes test:

Test 1: ¿Sabes trabajar en equipo?

Test 2: ¿Trabajo bien en equipo?

3.1.2.- Tamaño y Estructura.

El tamaño del grupo es algo muy importante, un equipo demasiado pequeño no será muy enriquecedor, pero un equipo de grandes dimensiones resultará difícil de manejar, de coordinar y de llegar a acuerdos. No existe un número óptimo, pues todo dependerá de la tarea a ejecutar. Por tanto Merche a la hora de determinar el número de miembros de cada equipo tendrá que tener esto en cuenta.

La mayoría de los especialistas sitúan entre cinco y nueve el número ideal de miembros para las tareas de resolución de problemas en equipo.

Este tamaño es suficientemente amplio como para permitir la diversidad de propuestas pero, al mismo tiempo, lo suficientemente reducido como para evitar las desventajas de la limitación de la participación, la holgazanería social, la dominación del subgrupo y otras similares. Otra cuestión es si debe haber un número par o impar de miembros. Se recomienda un número impar que permita una mayoría suficiente cuando se ha de votar y evite la posibilidad de empates en la toma de decisiones.

En cuanto a la estructura deberemos tener en cuenta la hetereogeneidad y polivalencia. En muchos casos se necesita distribuir el trabajo entre los componentes del grupo. A menudo esto lleva asociadas otras necesidades, como es controlar que cada miembro del grupo tiene la capacidad conveniente para realizar su función o bien el potencial adecuado.

La heterogeneidad de los miembros del equipo en términos de habilidades y experiencias también se ha encontrado que tiene un efecto positivo sobre el desempeño. Esto es especialmente destacable cuando las tareas asignadas al equipo son variadas, porque se necesita un amplio elenco de competencias. La heterogeneidad también puede contribuir a aumentar la eficacia porque los miembros pueden aprender los unos de los otros.

En relación con la homogeneidad está claro que se obtienen mejores resultados desde el punto de vista de la satisfacción, el conflicto y la comunicación

Otra variable de los equipos de trabajo efectivos es que sus miembros sean polivalentes a la hora de poder realizar diferentes tareas .Si los miembros del equipo pueden realizar las tareas de los demás, la eficacia aumenta porque ellos pueden intercambiarse según surja la necesidad.

En todo caso, los componentes del grupo deben tener cierta semejanza de cualificación, espíritu y condiciones de trabajo. Si existe retribución, debe ser equitativa. En este campo, generalmente conviene que no haya grandes desequilibrios y que, al mismo tiempo, las compensaciones sean proporcionales al esfuerzo y responsabilidad de cada puesto.

Autoevaluación

Teniendo en cuenta que en la Agrupación se compone de 20 miembros, ¿cuál será el tamaño y organización más adecuada?

	Un solo equipo de trabajo de 20 miembros.
	Cuatro equipos de trabajo de 5 miembros cada uno.
	Cuatro equipos de trabajo: tres de los cuales tendrán 6 miembros y el otro de dos.
	Dos equipos de trabajo de 10 miembros cada uno.

Incorrecto.

Catorce miembros son demasiados para ponerlos a todos de acuerdo, además es un número par dificultando la toma de decisiones. Como el número ideal de miembros se sitúa entre cinco y siete se ha decidido crear dos equipos de siete personas, este tamaño es suficientemente amplio como para permitir la diversidad de propuestas pero, al mismo tiempo, lo suficientemente reducido como para evitar las desventajas de la limitación de la participación, además es un número impar.

No es correcto.

No es la opción correcta.

3.1.3.- Dirección y Toma de Decisiones.

En la mayor parte de los equipos, es conveniente que exista algún tipo de dirección, si bien con características diferentes en unos casos u otros. Ordinariamente, los equipos requieren un tipo de dirección que se ejerza de manera democrática y participativa.

Lo más idoneo suele ser ese tipo de dirección excelente que se llama liderazgo y que genera en los componentes del grupo un comportamiento eficaz de forma voluntaria y gustosa.

Para saber más

Si quieres saber la diferencia entre dirección y liderazgo puedes consultar el siguiente enlace

Sistemas de dirección y liderazgo

En cuanto a la toma de decisiones, lo que más interesa en este caso es analizar las diversas formas en que se toman las decisiones. Schein ha trabajado con grupos para analizar y mejorar sus procesos de toma de decisiones. Él señala que los equipos pueden tomar decisiones a través seis métodos:

Métodos para tomar decisiones
Método	Características
1. Decisión por ausencia de respuesta	Se escoge algún tipo de acción por defecto o ausencia de interés. Se va sugiriendo una propuesta tras otra sin que tenga lugar ningún tipo de discusión hasta que el equipo, finalmente, acepta una idea.
2. Decisión autárquica	Una persona domina y determina el curso de la acción, es decir, el presidente, directivo o cualquier otra figura investida de autoridad toma la decisión por el grupo. Esto puede hacerse con o sin discusión y ahorra mucho tiempo
3. Decisión oligárquica	Un pequeño subgrupo domina y decide las acciones a poner en práctica. Dos o tres personas dominan y “encarrilan” al grupo en un sentido determinado. Esto, con frecuencia, se hace proponiendo una resolución para luego forzar un asentimiento rápido retando al grupo con frases como: “¿alguien tiene algo que objetar? …pues continuemos”.
4. Decisión mayoritaria	Se escoge la votación como forma de determinar las resoluciones. La decisión por mayoría es una de las formas más frecuentes de tomar decisiones, sobre todo cuando hay signos de disconformidad o disparidad de pareceres. Este método se utiliza muchas veces sin considerar sus potenciales problemas. El proceso de votación puede crear coaliciones; algunos serán “ganadores” y otros serán “perdedores” al final de la votación. Estos últimos se pueden sentir menos comprometidos con la solución adoptada por la mayoría y pueden acabar generando antagonismos que pueden llegar a impedir la eficacia del equipo en el futuro
5. Decisión por consenso	No todos quieren lo mismo, no obstante, cada miembro acuerda ceder lo conveniente. El consenso, no obstante, no requiere unanimidad.
6. Decisión por unanimidad	Supone que todos los miembros han de estar de acuerdo. Una decisión por unanimidad puede ser la forma ideal de resolver los asuntos. Éste es un método de decisión grupal “lógicamente perfecto”, que es muy difícil de conseguir en la práctica.

Como ves, cualquier método de decisión grupal tiene sus ventajas e inconvenientes y los mejores grupos y equipos de trabajo no se limitan a utilizar el mismo método siempre, sino que recurren a diversos métodos pero siempre asegurándose de que el que están utilizando es el que mejor se adecua al problema o tarea que tienen entre manos.

Para saber más

Si visualizas la secuencia de la película 12 hombres sin Piedad que encontrarás en el siguiente enlace, podrás ver un claro ejemplo del método de toma de decisión por unanimidad.

3.1.4.- Cultura de la Empresa.

El trabajo en equipo debe estar impregnado por un “espíritu” o cultura adecuados para conseguir la concertación de esfuerzos individuales. Para ello, el “espíritu” o conciencia que decimos, debe ser colectiva, pero además debe conseguir que esas actitudes se vivan de manera individual.

La cultura de los grupos se plasma en normas implícitas y normas explícitas. Una norma de grupo es una idea o creencia acerca de la conducta que los miembros del equipo esperan.

Por cultura de empresa se entiende las costumbres, valores, creencias, hábitos, conocimientos y prácticas de una determinada colectividad que diferencian a una empresa de otras y son asumidas y compartidas por sus miembros.

Las normas permiten a los miembros del equipo estructurar su propia conducta y hacer previsible la de los demás. Las normas refuerzan la existencia del equipo y la cultura de la organización. Cuando alguien viola una norma del equipo, los otros miembros responden con críticas, amonestaciones, expulsiones, ostracismo social.

Para saber más

¿Te apetece ver cómo es la cultura de empresa de Google? Entonces visualiza lo siguiente

Autoevaluación

En muchas de las empresas los trabajadores llevan uniforme ( por ejemplo en Iberia, El Corte Inglés…) ¿crees que la forma de vestir forma parte de la cultura de empresa?

	Si.
	No.

La cultura empresarial determina la forma de relacionarse y comportarse los miembros de la empresa, la forma de comunicarse (frases, expresiones), así como el tipo de objetos, oficinas, forma.

Incorrecta.

3.1.5.- Objetivos de la Organización.

El equipo de trabajo no puede establecer sus objetivos de forma estanca, sino que para su establecimiento deberá tener en cuenta el contexto interno de la empresa u organización así como el contexto externo.

Así pues dentro del contexto interno deberá analizarse la estrategia general de la organización y del departamento del que depende el equipo de trabajo.

Podemos definir la estrategia como el conjunto de principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia muestra cómo una institución pretende llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto, mediano y largo plazos según el horizonte temporal.

Por otro lado deberá tenerse en cuenta el contexto externo, es decir la ubicación de la empresa, el contexto socioeconómico y cultural…

El equipo tiene que tener muy claro cuál va a ser su función y qué objetivos se le demandan. Los objetivos deben ser:

Motivadores, que impliquen un desafío. Sus miembros tan sólo darán lo mejor de si mismo si el trabajo que se les encomienda les realiza profesionalmente. No tiene sentido montar un equipo de trabajo con gente preparada para luego no darle contenido o asignarle tareas rutinarias.
Exigentes pero alcanzables. Tan negativo resultan los objetivos poco exigentes (el equipo no se esforzará, perderá motivación), como objetivos inalcanzables, absurdos (el equipo renunciará desde un principio a intentar lograrlos y si lo intenta cundirá la frustración).

El equipo debe disponer de los medios necesarios (técnicos y humanos) para desarrollar eficazmente la tarea encomendada. Si el equipo detecta que necesita algún apoyo adicional debería ponerlo inmediatamente en conocimiento de la organización con vista a cubrir esta carencia lo antes posible y que su desempeño no se vea afectado.

Los plazos asignados a los proyectos suelen ser muy exigentes pero no obstante en situaciones con plazos imposibles es conveniente explicar y hacer ver la imposibilidad de realizar el trabajo a tiempo, excepto que se realice una chapuza.
Cuando se trata de un proyecto a largo plazo es conveniente fijar metas intermedias para que el equipo sienta la inmediatez y luche por alcanzar estos objetivos a corto plazo. Con ello se evita por una parte que el largo plazo pueda hacer que el equipo se confíe (“como tenemos tanto tiempo….”). Además el poder alcanzar unas metas, aunque sean menores, contribuye a aumentar la motivación al ver como avanza en la dirección correcta.
Es fundamental también comunicar al equipo cuales son aquellos indicadores se van a considerar para evaluar su desempeño. Con ello se busca que el equipo sepa cuales son los aspectos críticos del proyecto. ¿Qué es lo principal? cumplir los plazos, no desviarse de los costes estimados, la calidad del trabajo, etc. Se trata de evitar que el equipo centre sus esfuerzos en un aspecto determinado (por ejemplo, cumplir los plazos) cuando lo realmente importante sea otro (por ejemplo, no desviarse del presupuesto o hacer un trabajo de calidad).

Periódicamente la organización debe realizar una valoración del desempeño del equipo con vista a detectar aquellos posibles puntos débiles que convenga corregir lo antes posible.

3.1.6.- Otros factores que influyen en la eficacia de un equipo de emergencias sanitarias.

Además de los factores estudiados, en el ámbito de las emergencias sanitarias también debemos de tener en cuenta los siguientes:

Factores que influyen en el buen trabajo de un equipo de Emergencias Sanitarias”
Factor	Características
Estructura Física del lugar de los hechos.	Amplio espacio de actuación. Posibilidad de desplegar el material adecuado de forma cómoda. Cercanía de la UVI móvil o helicóptero al lugar de los hechos.
Demanda Asistencial y Tipo de Aviso.	Número de personas heridas. Actuación protocolarizada o no. Valoración previa ajustada a las necesidades. Información anterior a la llegada y composición del lugar.
Personal asistencial.	Número de componentes del equipo. Presencia o no de cuerpos de seguridad. Presencia o no de alumnos. Presencia o no de voluntariado sanitario. Existencia o no de otro equipo de similares características.
Aptitud y preparación de cada uno de los componentes.	Conocimiento de las pautas de actuación. Conocimiento del material y la medicación. Conocimiento de la distribución y colocación del material. Predisposición del material. Experiencia profesional.

Autoevaluación

Una situación consistente en una gran explosión con cientos de personas heridas e incluso con muertes, ¿puede afectar a la eficacia de los equipos de trabajo de emergencias sanitarias, así como a los servicios de teleemergencias?

	El hecho de que haya muchas personas heridas no afecta a la eficacia porque los equipos están preparados para ello.
	CorrectoIncorrecto!
	Sí afecta, por tal motivo se realizan simulacros, para estar preparados e intentar paliar en la medida de lo posible la ineficacia de los equipos por una mala coordinación entre los distintos servicios actuantes.
	CorrectoIncorrecto!
	Sí afecta, porque los equipos de emergencias sanitarias sólo están preparados para atender a situaciones de no más de 25 personas heridas.
	CorrectoIncorrecto!
	Ninguna de las respuestas anteriores es cierta.
	CorrectoIncorrecto!

La demanda asistencial y el tipo de aviso es uno de los factores que influye en el funcionamiento de los equipos de emergencias sanitarias. Ante un tipo de aviso de mucha gravedad y muchas personas heridas se requieren muchas unidades y equipos de emergencia sanitaria, además de otros servicios como bomberos, policía… Por otro lado, se produce una avalancha de llamadas a los servicios de tele-emergencias, colapsándose las líneas. Todo ello requiere gran coordinación y resta eficacia a los equipos al no ser la forma habitual de trabajar. Por tal motivo se realizan simulacros.

3.2.- Comunicación Eficaz.

Obviamente para que un equipo de trabajo sea eficaz además de tomar decisiones en relación con los aspectos que hemos visto anteriormente, debe propiciar una comunicación en dicho sentido.

Pero ¿qué se entiende por comunicación eficaz? Antes de abordar dicho concepto, hablaremos brevemente de la comunicación.

La comunicación se refiere a un proceso por el que se transmite información que puede ser entendida por dos o más personas.

Se enfatiza la palabra ‘entendida’ porque entender lo que el transmisor ha querido expresar es la esencia de una buena comunicación.

Si en cualquier sector de actividad así como en la vida cotidiana es importante que la comunicación sea eficaz en el ámbito de las emergencias sanitarias tiene una mayor relevancia, una mala emisión o recepción del mensaje puede implicar un caos o una mala coordinación y lo que es peor no atender la urgencia con la rapidez debida, con las implicaciones que ello conlleva.

El sistema de comunicación en los servicios de emergencias es fundamental e imprescindible para una correcta y segura intervención de todos los recursos participantes (bomberos, policía, ambulancias…).

Los teleoperadores realizan básicamente la comunicación vía telefónica, mientras que el personal de equipos de asistencia sanitaria y los dedicados al transporte de pacientes emplean equipos radiofónicos. Los radioteléfonos o radiotransmisores son unos aparatos que se emplean para transmitir mensajes a través del espacio por medio de ondas electromagnéticas, los estudiarás en profundidad en el módulo de teleemergencias así como en el de logística en emergencias sanitarias.

No vamos a entrar a analizar los elementos de la comunicación, pues todos los conocemos, nos centraremos en los principios básicos de la comunicación eficaz integrada por: la comunicación oral, escrita y gestual así como las estrategias que podemos emplear para mejorar la comunicación en los equipos de trabajo: la escucha activa, el feedback (retroalimentación) y la Asertividad. Una vez más queremos incidir que estos contenidos volverás a estudiarlos desde otras perspectivas en otros módulos como el de Teleemergencias o el de Apoyo psicológico en situaciones de emergencias.

3.2.1.- Principios básicos para una buena comunicación oral.

La comunicación oral es la más habitual. Como Técnico en Emergencias Sanitarias, ésta adquirirá ciertas peculiaridades dependiendo de las funciones que desempeñes: traslado de pacientes, prestación de atención básica sanitaria y psicológica en el entorno pre-hospitalario, operador de teleasistencia, operador de logística sanitaria u operador de planes de emergencia y dispositivos de riesgos.

Debes conocer

Las principales características de la comunicación oral según el puesto de trabajo del sector de las Emergencias sanitarias son las siguientes:

Para personal Técnico en transporte sanitario (Traslado de pacientes) y personal Técnico en emergencias sanitarias (Atención básica sanitaria y psicológica en el entorno prehospitalario):
- Comunicaciones con los servicios de emergencia:

Gran parte de la comunicación se realiza por radioteléfono o radiotransmisor, por ello para realizar una comunicación eficaz te remitimos al módulo de teleemergencias: No obstante, puedes encontrar algunas recomendaciones en el siguiente enlace:

Manual de procedimientos del SAMUR (5 MB)

Comunicaciones con los pacientes y familiares:

Deberás seguir las pautas que a tal efecto se indican en el módulo de “Apoyo psicológico en situaciones de emergencias”, a modo de resumen recuerda:

Brindar el mejor trato y la máxima protección a la víctima, tanto física como moral. Tu tono de voz debe de transmitir tranquilidad y confianza, aunque sea una situación complicada.
En la medida de lo posible explicar las maniobras a realizar.
Tratar de buscar un acercamiento hacia la víctima y la familia dando información sobre el lugar de traslado, situación clínica…
No utilizar un tono agresivo ni entablar discusiones durante un acto de servicio.
Operador u operadora de teleasistencia.

Deberás aplicar lo que has estudiado o vas a estudiar al respecto en los módulos de teleemergencias y en el de apoyo psicológico en situaciones de emergencias.

Operador u operadora en centros de coordinación de urgencias y emergencias.

En este caso, la preparación de planes de emergencia u organización logística, se suele desarrollar en una oficina o ámbito similar, por lo que la comunicación oral que vamos a aplicar no tiene especiales peculiaridades. Es posible que en dicha labor tengas que presentar proyectos en público y explicarlos. Por tal motivo y para saber desenvolverte vista el siguiente enlace:

Recomendación

Pídele a algún amigo, amiga o familiar que te ayude a realizar la siguiente actividad:

Simula una situación en la que tu amigo o amiga llama a un centro de Emergencias. Imagina que trabajas allí como teleoperador o teleoperadora. Sigue las pautas sobre atención telefónica que has estudiado. Grábate con una grabadora de voz (hoy en día los móviles disponen de estos dispositivos). Una vez que hayas terminado analiza la grabación: el volumen de tu voz, la velocidad a la que hablas, el tono (si es agresivo, pasivo, monótono), si has preguntado todas las cuestiones que son imprescindibles para atenderle…

¿Qué impresión te ha producido al escucharlo?

3.2.2.- Principios básicos para una buena comunicación gestual.

El lenguaje corporal, es todo lo que tú trasmites por medio de movimientos o gestos, delata completamente tus sentimientos o percepción acerca de la persona con la que está interactuando.

Cuando conversas con una o varias personas, reflejas y envías miles de señales y mensajes a través de tu comportamiento. Así que presta atención y sácale provecho a los siguientes datos, porque tanto en tu vida laboral como en la personal, te serán de gran provecho.

Se ha comprobado que entre un 60% y un 80% de la comunicación entre seres humanos se realiza por canales no verbales y que las personas se fían más en estos tipos de mensajes que el oral.

Debes conocer

¿Qué impresión das de tí cuando hablas? ¿Qué transmites? Fíjate ante un espejo, cómo mueves tus manos, tu mirada y tras ello lee el siguiente documento.

También te recomendamos ver los siguientes videos:

Recomendación

Constantemente con nuestro cuerpo, nuestras manos, nuestros gestos, nuestras miradas…transmitimos información, pero para entender dicho lenguaje se requiere tiempo, entrenamiento y mucha observación. Para ello tras la lectura del documento “Tu cuerpo habla por ti” te proponemos que practique de la siguiente manera: cuando vayas en el metro, autobús, tren o en cualquier otro sitio fíjate en la gente que te rodea y observa, trata de tratar de traducir si la persona a la que observas está enojada, con sueño, contenta….otra actividad que puedes realizar es ver películas de cine mudo o grabar una película quitarle la voz y tratar de entender la trama, posteriormente vuelve a visualizarla con el volumen ¿ coincide con lo qué tu habías intuido?

Reflexiona

Al conjunto de gestos que componen nuestro lenguaje corporal se le llama Kinesia. La kinesia está enfocada hacia el cuerpo; a los ojos, cejas, frente, boca, pies, temblores, etcétera, y todas las significaciones que nuestras acciones físicas pueden dar.

Por otro lado, el término proxemia estudia la valoración de la cercanía o lejanía en una interacción cara a cara entre dos o más personas, asi como, la postura, el ángulo del cuerpo o la cara, y muchas otras facetas espaciales.

3.2.3.- Principios básicos para una buena comunicación escrita.

Hay muchas formas de comunicación escrita, tal como notas, informes detallados o manuales de instrucciones, partes de incidencias e initervenciones… Este medio es muy útil para recordar y presentar detalles técnicos. Los empleados reciben la información escrita para tener una mayor comprensión del material que cuando lo hacen oralmente.

Muchos mensajes escritos son lentos para desarrollar y transmitir, pero han surgido los medios electrónicos que han mejorado significativamente la eficiencia de la comunicación escrita.

Dentro de la comunicación escrita conviene resaltar el uso de las nuevas tecnologías y en concreto del correo electrónico (e-mail): es una tecnología potente que transforma rápidamente la información escrita a todos los niveles de la organización. Los usuarios pueden enviar mensajes rápidamente, añadir información y transmitirla a mucha gente con un simple toque de ratón.

La eficiencia del e-mail también crea problemas. El número de mensajes por correo electrónico tiende a crecer drásticamente porque los empleados se familiarizan con la tecnología e innecesariamente transmiten sus mensajes a muchos receptores. Un segundo problema es que los empleados tienen dificultad al codificar y descodificar el tono emocional de los mensajes

Por último, en el ámbito de nuevas tecnologías y comunicación escrita no podemos olvidarnos del teléfono móvil.Cada vez es más habitual el uso de SMS en el ámbito de las emergencias, este medio no sólo facilita el aviso de emergencias a la población en general, sino que supone un gran avance para que las personas con discapacidad auditiva puedan comunicar las situaciones de gravedad.

En todo caso, si se pretende que la comunicación escrita sea eficaz se recomienda:

Utilización de un lenguaje claro, concreto y preciso.
Las frases han de ser cortas para facilitar la comprensión del mensaje.
Se han de utilizar adecuadamente los signos de puntuación, así como los signos de interrogación, admiración…
Se han de evitar las abreviaciones.

Para saber más

En algunas provincias de España se están utilizando los SMS de los móviles y las videollamadas como medio de canalización de las emergencias:

3.2.4.- Estrategias para mejorar la Comunicación: La escucha activa y el feedback.

Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar.

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla.

¿Cuál es la diferencia entre oír y escuchar? Existen grandes diferencias. Oír es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye.

La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.

El Feedback o retroalimentación es el elemento comunicativo por el que informamos a la otra persona de nuestro grado de comprensión o de la necesidad de mayor aclaración. Es imprescindible para evitar las barreras de comunicación.

Ejemplos de expresiones de feedback o retroalimentación serían:

“Si no te he entendido mal…”
“O sea, que lo que me estás diciendo es…”
“A ver si te he entendido bien….”

Debes conocer

Para tener una comunicación eficaz es imprescindible evitar las barreras de comunicación, para saber cuáles son y qué tipos existen, visita la siguiente página:

Barreras de comunicación

Autoevaluación

Un/a compañero/a de trabajo te cuenta que está preocupado/a porque uno de los niños de su aula lleva varios días diciendo que se encuentra mal, que le duele la tripa y la cabeza, aunque que no tiene fiebre. Ante esto tú le contestas “bah, cosas de críos” y le cambias el tema a otra cosa. ¿Crees que ha existido escucha activa?

	Sí porque le he escuchado e incluso, he pensado en él: cuanto más importancia le dé más se va a “comer el coco”.
	No porque debería haber mostrado mayor empatía y feedback. En esta comunicación no se ha producido una escucha activa.
	La contestación que se ha hecho ante el problema es un claro ejemplo de elementos a evitar en la escucha activa.
	Las opciones segunda y tercera son correctas.

Incorrecto.

No es correcto.

No es la opción correcta.

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla. La actitud que el oyente ha mostrado es la de demostrar que no le interesa escuchar y ponerse en el lugar del otro. Por lo tanto, la comunicación no ha sido eficaz al no haber realizado la escucha activa.

3.2.5.- Estrategias para mejorar la Comunicación: La Asertividad.

La Asertividad se define como: “la habilidad de expresar nuestros deseos de una manera amable, franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin atentar contra los demás. Negociando con ellos su cumplimiento”.

Existen tres estilos básicos de conducta interpersonal: pasivo, agresivo y asertivo. El agresivo utiliza la amenaza y la pelea, sin tener en cuenta los sentimientos de los demás. El pasivo es aquella persona que no defiende sus intereses, que permite que los demás le pisen, se da cuando evitamos decir o pedir lo que queremos o nos gusta.

Emplear la conducta asertiva es saber pedir, saber negarse, negociar y ser flexible para poder conseguir lo que se quiere, respetando los derechos del otro y expresando nuestros sentimientos de forma clara. La asertividad consiste también en hacer y recibir cumplidos y en hacer y aceptar quejas. El elemento básico de la asertividad consiste en atreverse a mostrar nuestros deseos de forma amable, franca, etc., pero el punto fundamental consiste en lanzarse y atreverse.

Debes conocer

Para comprender mejor los estilos de comunicación así como las técnicas asertivas que podemos utilizar visita el siguiente enlace o visualiza el vídeo:

Entrenamiento asertivo

Resumen textual alternativo

¿Te has parado a pensar cuál es tu grado de comunicación? ¿Te consideras asertivo? No te quedes con la duda, para saberlo te proponemos que realices los siguientes tes:

¿Te comunicas bien?

Test de Asertividad de Rathus

Autoevaluación

Visualiza el cortometraje Diez Minutos:

Teniendo en cuenta las técnicas de Asertividad expuestas en el enlace sobre Entrenamiento Asertivo, indica cuál de las siguientes aparece en el vídeo:

	Disco Roto (Rayado).
	Banco de piedra.
	Técnica para procesar el cambio.
	Quebrantamiento asertivo.

El disco rayado consiste en la repetición de una frase, en el video se aprecia al repetir constantemente “no le puedo suministrar esa información”.

Incorrecto.

No es correcto.

No es la opción correcta.

3.3.- Características de un equipo Eficaz.

Tras lo expuesto en el apartado anterior, y teniendo en cuenta los aspectos que acabamos de estudiar, no cabe duda que a lo que Merche llama “equipo eficaz” es a aquel que tiene las siguientes características:

Integrado por personas con actitudes y aptitudes para trabajar en equipo.
Tamaño adecuado
Formado por personas heterogéneas y polivalentes.
Establecimiento de normas y toma de decisiones consensuadas.
Fijación de estrategia para lograr los objetivos.
Distribución del trabajo: Los miembros comprenden y aceptan la tarea encomendada. Objetivos discutidos y definidos.
No hay tensiones, se escucha, no se juzga.
Libre participación.
Los conflictos no se evitan, se solucionan.
Autocontrol. La dirección y la distribución de tareas cambian según circunstancias.
La crítica es frecuente y franca, tiene carácter constructivo y no son ataques personales.
Utilización de métodos de trabajo grupales (dinámicas de grupos).

4.- La Participación de los Miembros en los Equipos de Trabajo.

Caso práctico

A la vista de lo anterior, Merche ha decidido que la Agrupación se estructure orgánica y funcionalmente del siguiente modo:

4 equipos de intervención: uno de forestales, otro sanitario, otro de logística y un último operativo. Cada equipo estará compuesto por 5 miembros uno de los cuales será el jefe del mismo.
2 Equipos de intervención operativa, integrados cada uno por 2 equipos de intervención.
La sección que estará integrada por los dos grupos de intervención.
La unidad de operaciones compuesta por todos los miembros de la Agrupación a cuyo frente está Merche.

4.1.- El Jefe de Equipo.

Todo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que se ponga al frente del mismo. Al igual que todo equipo de fútbol necesita un entrenador o que toda orquesta necesita un director. El jefe puede ser simplemente eso, un jefe, o puede ser algo más, un auténtico líder. Hay jefes que no son líderes y también puede haber líderes que no son jefes. La diferencia básica entre ambos conceptos radica en el origen de la autoridad que ejercen.

El jefe recibe su autoridad de la posición jerárquica que ocupa: la empresa lo ha colocado al frente del equipo, mientras que el líder recibe su autoridad del propio equipo por diversos factores (carisma, personalidad, entrega, energía, etc.), que le permiten ganarse el apoyo de sus colaboradores. Lo ideal es que se combinen ambas cosas, es decir que la persona impuesta por la empresa el que ostenta la autoridad formal sea al mismo tiempo un líder para los compañeros, es decir una persona con carisma al que los trabajadores sigan voluntariamente.

Todo jefe tiene que reunir una serie de cualidades para poder realizar con éxito las funciones que le van a ser encomendadas. ¿Cuáles son estas cualidades y funciones?

Cualidades y funciones del Jefe de Equipo
Cualidades	Funciones
Debe ser una persona justa. Muy trabajadora. Exigente pero humana. Respetuosa. Defensor de su equipo. Que se preocupe por el bienestar de su gente. Un organizador nato. Persona decidida, que sepa tomar decisiones.	Planificación: definir objetivos, determinar recursos. Organización: preparar y desarrollar los planes de acción. Ejecución: Llevar a cabo los programas. Coordinación y liderazgo: crear un equipo cohesionado, establecer normas, motivar, tomar decisiones, resolver conflictos. Control y valoración: Vigilar el cumplimiento de los objetivos y el funcionamiento del equipo.

Reflexiona

¿Cumple Rocío los requisitos para ser nombrada jefe de equipo? Si así fuera ¿De dónde recibiría su autoridad?

Rocío posee tanto atributos personales como capacidades para poder desarrollar con éxito el puesto de jefe de equipo: es trabajadora por lo que dará ejemplo a los demás, persigue la excelencia y exige, pero también sabe recompesar los esfuerzos y tratar a todos por igual. Sabe planificar y organizar dos cualidades muy importantes al ser algunas de las funciones que deberá desempeñar. Por último al ser respetada por los compañeros y tener carisma ostentará tanto el poder formal como el no formal, es decir, ostenta los papeles de líder natural y de jefa formal, algo vital si se pretende que los compañeros la sigan de forma voluntaria y con entusiasmo. Por lo tanto su autoridad la recibirá tanto de los propios compañeros como de la Dirección de la empresa.

4.1.1.- El estilo de dirección y liderazgo que el jefe puede aplicar.

En cuanto al tipo estilo de dirección y liderazgo que puede aplicar hay que reseñar que es difícil distinguir estilos claros de dirección o de liderazgo, pues no existen estilos de mando puros.

Se han realizado algunos intentos por encontrar estilos de liderazgo, así Kurt Lewin creyó encontrar tres estilos de dirección esenciales, en función del clima social:

Estilos de Liderazgo según Kurt Lewin
ESTILO	CARACTERÍSTICAS
Autocrático	El líder fija los objetivos del grupo, impone la forma de conseguirlos y supervisa la actividad de los miembros del grupo. Impone disciplina y una dirección firme. Se expresa “Ustedes harán esto o aquello, deberéis realizar; he conseguido; lograré…”.
Democrático	El líder fija los objetivos y método en diálogo con los miembros del grupo. Trabaja en equipo, por objetivos y busca desarrollar el potencial individual de los colaboradores. Suele decir : “Nosotros podemos …
Laissez Faire o Dejar hacer	El líder abandona la toma de decisiones, y se limita a colaborar, esencialmente con información. No responsabiliza a nadie de las acciones. Es pacificador que no eficaz. Su frase más típica es: ” … ya veremos qué hacemos “.

Para saber más

En 1939 Lewin y sus colegas realizó un experimento único para determinar como el estilo de liderazgo influía en la forma en que las personas se comportaban en los grupos ¿Quieres saber qué conclusiones obtuvo? Si es así, visualiza el siguiente vídeo.

Además te mostramos también otros posibles estilos de liderazgo.

Teorías del liderazgo

Autoevaluación

Según los estilos de liderazgo expuestos por Lewin, ¿qué estilo de dirección ejerce Merche?

	Autoritario.
	Democrático.
	Laissez Faire.
	Ninguno de los anteriores.

Incorrecto.

Aplica un estilo democrático porque prefiere el trabajo en equipo, estableciendo los objetivos teniendo en cuenta la opinión de sus colaboradores. Busca el potencial individual de cada miembro y prefiere tomar las decisiones por consenso no por imposición.

No es correcto.

No es la opción correcta.

4.2.- Análisis de los posibles roles de sus integrantes.

Cada miembro del equipo trae consigo aspiraciones, conocimientos, habilidades y actitudes diferentes. Es de esperar que ante los problemas que han de resolver juntos, existan desacuerdos; pero esos desacuerdos pueden ser incluso positivos. Son la expresión de ópticas diferentes, que dan valor al equipo.

Cuando se trabaja en equipo las personas adoptan una determinada conducta o comportamiento, es lo que se denomina ROL.

En los equipos de trabajo es fácil encontrar unos roles muy característicos, algunos positivos para el desempeño del equipo, mientras que otros pueden resultar muy negativos dificultando el funcionamiento del equipo. Entre ellos se encuentran:

Roles grupales
ROLES POSITIVOS/PRODUCTIVOS		ROLES NEGATIVOS/IMPRODUCTIVOS
Rol	Característica	Rol	Característica
Líder	Fuerte personalidad, carisma, buena capacidad de expresión, convicción. Influye sobre el equipo y se implica en los conflictos que surgen	Dominador	Ataca al equipo, influye a través del miedo, el chantaje. Intransigente
Defensor	Defenderá y peleará las batallas del equipo con las personas externas también brinda un fuerte apoyo a los miembros internos.	Pícaro / Vago	Se aprovecha del trabajo del resto de los compañeros.
Investigador	Tiende a favorecer la obtención de más información antes de tomar decisiones.	Manipulador	Orienta al equipo hacia sus propios objetivos personales,
Experto	Domina un área de conocimiento. Aporta ideas cuando se trata de dicho tema.	Sumiso	Se somete al grupo por temor o vergüenza (defecto físico…)
Animador	Empuja hacia delante y se involucra en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los compañeros. Ofrece satisfacciones personales al resto de miembros	Opositor	Adopta la postura “de qué se habla que me opongo”, siempre en desacuerdo, aunque no tenga razones objetivas para ello.
Trabajador	Establece estándares altos de rendimiento. Frecuentemente, son personas que trabajan duro y no ocultan su esfuerzo.	El pelota	Gira siempre en torno al jefe, buscando su aprobación y conformidad, informando de todo lo que sucede.
Observador	Tiene capacidad de escucha y no tiende a imponer su punto de vista sobre los demás.	Sentimental	Expone sus problemas y sentimientos para conseguir el apoyo y el afecto del grupo
Jefe Formal	Tiene el poder oficial en el equipo. Influye sobre los demás por su “status” formal.	Gracioso	Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o imitaciones, desviándolo de sus objetivos
Secretario/portavoz	Se encarga de distribuir el material, registrar los distintos aspectos que se van tratando…Suele ser disciplinado y eficiente	Discutidor	No está de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis aunque sin ánimo destructivo, a diferencia del opositor.
Cerebro	Es creativo, innovador, poco comunicativo y prefiere trabajar a su propio ritmo. Resuelve problemas difíciles. Busca nuevas alternativas.	Incordio	Es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el momento menos adecuado, molestando a los compañeros.
Evaluador	Serio, perspicaz, estratega con poca iniciativa. Percibe todas las opciones. Se preocupa por verificar que se cumplan las reglas	Charlatán	Emplea la más mínima oportunidad para comenzar a hablar reteniendo la palabra.
Promotor	Es bueno para adoptar ideas de los creadores, innovadores y encontrar los recursos para promoverlas y que se hagan realidad.	Listillo	Él lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparación por encima de la media. Resultan insufribles
Promotor		Cuadriculado	Tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta muy difícil moverle o que considere otras opciones

Autoevaluación

¿Qué rol dentro de un equipo asumirían Rocío, Víctor, Javier y Fernando, algunos de los miembros entrevistados por Merche?

	Rocío y Fernando asumen roles positivos. Javier y Víctor asumen roles negativos.
	Rocío: jefa formal. Víctor: listillo. Javier: experto. Fernando: opositor.
	Rocío: líder. Víctor: listillo. Javier: experto. Fernando: discutidor.
	Rocío: promotora. Víctor: charlatán. Javier: observador. Fernando: cuadriculado.

Incorrecto.

No es correcto.

La respuesta correcta es la tercera, porque Rocío si bien ostenta el poder formal, su autoridad también viene dada por los propios compañeros y compañeras, pues tiene carisma influyendo en el equipo. Víctor va de listillo porque cree que sabe de todo y Fernando es discutidor, no está de acuerdo con las cosas porque busca la perfección del equipo, lo hace con ánimo constructivo, no destructivo como haría el opositor.

No es la opción correcta.

5.- El Trabajo en Equipo en el sector de las Emergencias Sanitarias.

Caso práctico

Llega el gran día, el Alcalde y el Concejal de protección Civil han convocado una reunión con toda la Agrupación. Merche está nerviosa, espera que todo salga bien y que todos reaccionen positivamente. El Alcalde explica lo que en su momento les avanzó Merche “empieza una nueva etapa….al frente de este Agrupación estará Merche…confiamos plenamente en ella….” bla,bla bla, el Alcalde expone la estructura y funcionamiento de trabajo, los objetivos, los recursos de que disponen….

El Alcalde ya ha realizado la presentación y ahora Merche revestida del poder formal, prosigue ella sola la reunión. Poco a poco les va explicando las decisiones que nosotros ya sabemos “nos dividiremos en cuatro equipos de trabajo de 5 miembros cada uno, uno se dedicará a….los miembros de cada equipo de intervención serán… en cuanto a los jefes de cada uno de ellos he decido que para el equipo de intervención sanitaria, será Rocío, para el equipo de forestales…. Yo dirigiré la Agrupación manteniendo reuniones semanales…”.

Rocío está pletórica, tras la reunión se ha quedado a solas con Merche y ésta le ha explicado lo que espera de ella, la ha motivado e impulsado para que afronte con ganas esta nueva etapa sabiendo que estará a la altura y que hará un gran trabajo.

Asimismo ha tratado de hacerle ver lo importante que es ser jefe de equipo, la responsabilidad que tiene y algunas nociones sobre los equipos de trabajo:

- Merche: Has de saber que trabajar en equipo no es tan sencillo como parece y mucho menos dirigir un equipo.

- Rocío: Sí lo sé, precisamente estoy estudiando el Ciclo Formativo de Emergencias Sanitarias y en el módulo de FOL, tenemos una Unidad dedicada a ello. Curiosamente es la Unidad con la que estoy en estos momentos.

- Merche: Así que te estás sacando el Título de Técnico en Emergencias Sanitarias ¡genial!, lo conozco y me parece muy bueno, ya era hora de que sacaran ese Título, menuda falta hacia…¿y que estás estudiando sobre los equipos de trabajo?

- Rocío: Un poco de todo: como se crean, las etapas por las que atraviesan, los factores que influyen en que sean eficaces, el liderazgo…ahora estoy con los tipos de equipos de trabajo.

- Merche: ¿Tipos de quipos de trabajo? Mira me interesa, cuéntame…

5.1.- Tipos de Equipos de trabajo en el sector de Emergencias Sanitarias.

No existe una tipología ni estructura cerrada sobre los equipos de trabajo existentes en el sector de emergencias sanitarias. Las entidades organizan su plantilla de forma libre atendiendo a criterios racionales que dependerán de la tipología de la empresa u organización y del servicio que presten.

En general, en el sector de las emergencias sanitarias nos podemos encontrar los siguientes tipos de Equipos de Trabajo:

Clasificación de los equipos de trabajo.
Duración	Tipos	Características
Permanentes: Son equipos estables. Establecidos en la estructura de la organización. Se ocupan de las actividades propias de la empresa u organización.	Directivos	Elaboran planes, toman decisiones y ordenan al resto de equipos. (Según la estructura que ha ideado Merche serían equipos Directivos la Unidad)
	Ejecutivos	Concretan los objetivos y directrices generales de los directivos. (En nuestro caso, sería la Sección)
	De desarrollo profesional	Desarrollan los procesos técnicos. (Intervención operativa)
	Laborales	Efectúan las tareas concretas. (Cada uno de los equipos de intervención)
Temporales: Responden a necesidades circunstanciales de cambio, desarrollo, innovación o catástrofe.	Ad hoc	Abordan una situación nueva e imprevista. Suponen una tarea añadida. (el que se crea ante una determinada catástrofe)
	De proyecto	Para el diseño de nuevos servicios o procesos tecnológicos.
	De negociación	Para resolver conflictos o concertar intereses.

Autoevaluación

El Gobierno de Extremadura está estudiando la creación de un servicio para atender las emergencias de las personas con dificultades en el habla, vía internet y móvil. Para ello se ha creado un equipo de trabajo, cuyo tipo es:

	Permanente – Directivo.
	Permanente – Laboral.
	Temporal – Ad hoc.
	Temporal – De proyecto.

No es la opción correcta.

No es correcto.

Incorrecto.

Es temporal de proyecto, porque el objetivo es diseñar un nuevo servicio. El equipo desaparecerá tras realizar el diseño y ponerlo en funcionamiento.

6.- El Conflicto y sus medios de resolución.

Caso práctico

Ha pasado el tiempo….la Agrupación lleva ya tres meses funcionando y el equipo de intervención sanitaria que lidera Rocío empieza a tener los primeros éxitos pero también los primeros conflictos. Hasta ahora predominaba el optimismo y todos ponían de su parte para evitarlos.

Javier y María son miembros del equipo que coordina Rocío. Javier es muy caluroso, siempre está abriendo todas las ventanas, bajando la calefacción en invierno y subiendo el aire acondicionado en verano. María sin embargo es todo lo contrario, muy friolera, en cuanto Javier se gira ella sube la calefacción, apaga el aire acondicionado o cierra las ventanas…han tenido ya algún que otro choque por este motivo, pero nada importante.

En Septiembre son las fiestas de Hornachos y todos los años realizan unos pequeños encierros. En el equipo de intervención sanitaria todos están muy tensos ante el temor de que se produzca algún accidente importante durante las fiestas. Tras un duro día en el que ha habido una cornada grave, María y Javier, se dirigen al centro de operaciones para rellenar los partes de actuación. Javier llega el primero y pone la temperatura de la oficina de trabajo a 18º. Posteriormente ha llegado María y se ha puesto a refunfuñar y a decir “este tío siempre igual, poniendo la temperatura bajísima, menudo frío…” acto seguido se ha ido al termostato y ha puesto 24º.

Mientras María charlaba fuera con una amiga que le informaba que el chico de la cornada estaba gravísimo, Javier ha vuelto a poner la temperatura a 18º.

María al entrar nuevamente en la oficina y percibir frío, no ha aguantado más y se ha puesto a insultar a Javier, a decirle que pasa de todo, que es un egoísta y que le tiene harta. Javier ha mantenido el tipo, le ha pedido disculpas, pero María ha seguido insultándole entrando en cuestiones personales, momento en que Javier ha entrado al trapo y ambos han acabado casi pegándose.

Menos mal que Rocío (que ya sabe algunas cosillas porque ha estudiado la unidad de FOL sobre equipos de trabajo y gestión de conflicto) ha intervenido, ha llevado a María y a Javier a otra estancia y les ha dejado que se desahoguen y que cada uno diga lo que siente pero sin insultar ni faltar al respeto al otro, es consciente de que existía un conflicto latente y la acumulación de estrés por la situación que hoy han vivido unido al estrés de los últimos días ha generado que acaben explotando. Tras escucharles, les anima a alcanzar un acuerdo. Javier está abierto a negociar se le ocurre la idea de rotar (si el resto del equipo está de acuerdo), es decir un día la temperatura a 18ª, otro a 24º y así sucesivamente. De este modo los dos conseguirían su objetivo. María no cede, mantiene todo el tiempo su misma postura, mantener la oficina a 24º todos los días y que él esté en manga corta o como quiera

Finalmente ante el estancamiento de la negociación, Rocío decide imponer una solución: la temperatura se pondrá a 22º. A María le pide que si tiene frío se abrigue más y a Javier le comenta que no le importa que trabaje en manga corta.

6.1.- Definición del Conflicto: Características, Fuentes y Etapas.

El conflicto es la situación de confrontación entre ideas o posiciones opuestas en las que se ven inmersas varias personas o grupos de personas.

Las causas por las que puede surgir el conflicto en un grupo de trabajo son variadas. Algunas de ellas son:

Fuentes o causas por las que surge el conflicto

Fuentes o Causas

Reparto poco nítido del trabajo que tiene que hacer cada persona: Cuanto más definidas estén las funciones de cada puesto más difícil será que surjan problemas de atribuciones entre los trabajadores

Por diferencia de objetivos o posiciones: por ejemplo puede existir un conflicto entre dos educadores de una escuela, en relación con las medidas ha adoptar para castigar a un niño/a

Cambios en la estructura organizativa

Falta de coordinación entre las personas del equipo

Valores e intereses personales diferentes, respecto al trabajo. Cada uno pretende que le trabajo se desarrolle según lo más le interese personalmente

Aspiraciones de los trabajadores para mejorar sus condiciones laborales

Problemas en las relaciones interpersonales y choques de personalidad: Personas que no conectan entre sí, no hay Feeling.

Problemas de comunicación

Desconfianza entre la gente: Un ejemplo de ellos se da cuando en un equipo uno de los trabajadores quiere ascender y demostrar lo válido que es y para ello oculta información a los compañeros de tal modo que se lleve únicamente él las alabanzas., o bien utiliza la idea de otro compañero apropiándosela y mostrándola como suya.

Dependiendo del contexto en el que se desarrolle el conflicto pasará por unas u otras fases. En general se puede afirmar que en todo conflicto existen las siguientes fases:

Fases del conflicto
Fase	Característica
1.- Fase inicial	Existe una situación conflictiva latente que produce incomodidad, afectando a una parte de forma negativa
2.- Fase de aceptación	El ambiente y contexto se vuelve agresivo y se generan situaciones como: hostilidades mutuas ataques, agresividad, descalificación, discriminación… toma de posiciones a favor de cada una de las partes enfrentadas. surgen los roles típicos en el conflicto: agresor y víctima. deterioro de la comunicación. distorsión por cada uno de los enfrentados de los hechos. En esta fase es necesario que las personas implicadas en el mismo, muestren verdaderos deseos de desarrollar una actitud favorable de superación del conflicto
3.- Fase del tratamiento del conflicto	Es el momento de actuar, el jefe del equipo deberá saber dominar la situación aplicando las tácticas adecuadas. Si las tácticas son idóneas la resolución será positiva, si no el conflicto se mantendrá generando efectos negativos
4.- Fase de análisis y evaluación	Se estudia si la relación entre las partes se ha modificado de forma productiva.

Autoevaluación

¿Cuál ha sido la fuente del conflicto?

	Problemas de comunicación.
	Problemas e en las relaciones interpersonales y choques de personalidad.
	Valores e intereses personales diferentes en relación al trabajo.
	Por diferencias de objetivos y posiciones.

No es la opción correcta.

Se trata de un problema de relaciones interpersonales (uno es muy caluroso y el otro no). No es una cuestión de intereses personales en relación a como hacer el trabajo, la fijación de objetivos, la toma de decisiones…

Incorrecto.

No es correcto.

6.2.- Tratamiento del Conflicto: Métodos para la resolución o supresión entre las partes afectadas.

En el epígrafe anterior hemos visto qué es un conflicto por qué puede surgir y sus causas, pero bien ¿qué podemos hacer para resolverlo?

Cuando surge el conflicto el jefe debe actuar. Inicialmente dará un margen prudencial a los miembros enfrentados para que ellos mismos resuelvan sus diferencias, hablando con las personas implicadas y exigiéndoles que pongan fin a sus rencillas, advirtiéndoles que no va a tolerar comportamientos que pongan en peligro el proyecto (a los colaboradores siempre hay que tratarlos como adultos). El tiempo normalmente juega en contra y lo que inicialmente puede ser una pequeña diferencia se puede convertir en un enfrentamiento total si no se actúa. Además, si el jefe no interviene su autoridad frente al resto del equipo se deteriorará, reduciendo su autoridad para gestionar ese grupo humano.

Cuando las dos partes SIN INTERVENCIÓN DE UN TERCERO intentan resolver un conflicto pueden emplear los siguientes modelos/tácticas de afrontamiento del conflicto, teniendo en cuenta el grado de asertividad (tendencia a satisfacer las necesidades propias) y de Cooperación (tendencia a facilitar la satisfacción de las necesidades de los demás) (estilos de Afrontamiento del Conflicto según Thomas y Kilmann).

Tácticas de afrontamiento del conflicto por las partes afectadas
Táctica	Características
Competitivo	Cuando se utiliza este estilo, se tratarán de satisfacer las propias necesidades a costa de los intereses de la otra parte. La utilizan personas que no están dispuestas a ceder ” yo gano tu pierdes”
Evitación	Corresponde a la persona que no encara directamente el conflicto y no persigue ni la satisfacción de sus intereses ni los de los demás. Puede tomar la forma de evitar diplomáticamente un tema, postergándolo hasta una mejor ocasión o, simplemente, retirarse de una situación amenazadora. Sin embargo, hay ocasiones en las que es útil emplear la Evitación: ante un tema trivial, de importancia pasajera. ” No pasa nada”
Compromiso	Cuando se utiliza este estilo, el objetivo es encontrar algún alguna solución mutuamente aceptable, que satisfaga parcialmente las aspiraciones e intereses de todas las partes. “perdemos todos”
Complaciente	El individuo complaciente tenderá a olvidar sus propios intereses para poder satisfacer los de los demás. En este estilo, existe un cierto aire de “autosacrificio”
Colaborador	La Colaboración implica un intento de trabajar conjuntamente con la otra persona para encontrar alguna solución que satisfaga completamente los deseos de los dos “ganamos los dos”

Rocío ha intentado que sean María y Javier quienes llegasen a un acuerdo. Como no lo han conseguido ha sido ella quien ha impuesto la solución. Es lo que se denomina solución de un conflicto con intervención de un tercero. Veamos en el siguiente epígrafe en que consiste…

Autoevaluación

Según los modelos de afrontamiento del Conflicto de Thomas y Kilmann ¿Qué táctica de afrontamiento del conflicto han utilizado María y Javier?

	María competitiva y Javier colaborador.
	María colaborador y Javier evitación.
	María competitivo y Javier compromiso.
	María colaborador y Javier compromiso.

María no quiere ceder en nada, busca “ganar” siendo por tanto su estilo competitivo. Javier propone una solución en la que ninguno de los dos pierdan, pues ambos seguirán disfrutando de la temperatura que quieren (los dos ganan).

Incorrecto.

No es correcto.

No es la opción correcta.

6.3.- Tratamiento del Conflicto: Métodos para la resolución con Intervención de un tercero.

Así pues, el conflicto ha persistido y Rocío ha tomado cartas en el asunto. Para ello previamente se ha informado con detalle de lo sucedido, adoptando a continuación la táctica que ha estimado oportuna.

Las tácticas que puede emplear un jefe ante un conflicto son (figuran ordenadas de menos a más activas. La elección de una u otra depende, en cierto modo, de las circunstancias)

Tácticas de solución de conflictos que puede emplear un Jefe
Táctica	Características
Evitación	Se utiliza frecuentemente y se justifica invocando en la idea de que “el tiempo lo cura todo”. Solo es aplicable a conflictos muy simples.
Suavización	Se invoca la lealtad, el espíritu de equipo, la colaboración y la necesidad de “limar asperezas”; pero simplemente eso, de manera que el conflicto continúa actuando subyacentemente.
Supresión	Se hace uso del poder para prohibir que las diferencias afloren. No se resuelve el conflicto si no que se prohíbe que se mantenga la conducta hostil en el trabajo.
Compromiso	Deberá tratar que las partes lleguen a un acuerdo, para ello cada parte se priva de algo por igual en beneficio de la unidad. Generalmente no queda ninguna de las partes plenamente satisfecha. Ninguno gana.
Confrontación	El conflicto se aborda directamente; se explora el proceso que ha tenido lugar, a fin de localizar las causas y aclarar malentendidos; se generan soluciones viables, y se elige una, mutuamente aceptada.

En ocasiones, las partes pueden decidir que intervenga un tercero neutral y ajeno en la resolución del conflicto (que no trabaje en la empresa para evitar que esté contaminado). En tal caso, las partes se someterán de forma voluntaria.

Las formas de resolución con intervención de un tercero neutral son tres: conciliación, mediación y arbitraje. La diferencia entre ellas radica en el grado de intervención.

Métodos de resolución de conflictos con intervención de un tercero neutral y ajeno a la empresa
Método	Características
Conciliación	Intervención mínima. Se limita a exhortar a las partes a resolver el conflicto. Su función es reunirlas e instarlas a un acercamiento. No realiza propuestas de resolución.
Mediación	Intervención media. Reúne a las parte y además propone posibles soluciones, si bien estas no son vinculantes. Son las partes las que deciden si aprueban o no sus sugerencias.
Arbitraje	Intervención máxima. Las partes voluntariamente se someten a un tercero neutral pero con la obligación de aceptar lo que éste decida. La decisión del tercero es vinculante para las partes y se formaliza en un laudo. El compromiso en el arbitraje es un acuerdo, pero el sometimiento posterior al laudo dictado por el árbitro (o árbitros) es obligado para las partes.

Autoevaluación

La táctica que ha empleado Rocío en la resolución del conflicto ha sido:

	Suavización.
	Supresión.
	Compromiso.
	Confrontación.

Incorrecto.

No es correcto.

Es compromiso porque las dos partes han perdido, ha buscado una solución intermedia, que satisfaga parcialmente las aspiraciones de las dos partes “ni a 24º ni a 18º, a 21º”.

No es la opción correcta.

EXAMENES

examentes de fol

ESQUEMAS

nominas

- Modificación, suspensión y extinción del contrato de trabajo

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